Psykologisk trygghet: kulturen som avgjør hva du får vite

Begrepet kommer fra Harvard-professor Amy Edmondson, som i 1999 definerte psykologisk trygghet som en delt overbevisning i et team om at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko: å stille det dumme spørsmålet, innrømme feilen, utfordre planen, være uenig med sjefen. I team med høy psykologisk trygghet flyter informasjonen dit den trengs. I team med lav trygghet vet folk ofte nøyaktig hva som er i ferd med å gå galt – de sier det bare ikke høyt.

Oppdagelsen som startet forskningsfeltet er talende: Edmondson studerte sykehusteam og fant at de beste teamene tilsynelatende gjorde flere feil enn de svakeste. Forklaringen var motsatt av hva tallene antydet – de gode teamene gjorde ikke flere feil, de rapporterte flere, fordi de turte. De svake teamene skjulte dem. Målingen fanget ikke feilraten; den fanget tryggheten.

Hva psykologisk trygghet ikke er

Begrepet er blitt populært, og med populariteten følger misforståelsene. Tre oppklaringer:

• Det er ikke lave krav. Psykologisk trygghet handler ikke om å senke listen eller skåne folk for ærlig tilbakemelding. Trygghet og høye standarder er ikke motsetninger – kombinasjonen av dem er nettopp det som kjennetegner lærende, høytpresterende team.
• Det er ikke konfliktfrihet. Et team der ingen er uenige, er sjelden et trygt team – det er oftere et stille et. Trygghet viser seg i at uenigheten kommer opp og blir brukt, ikke i at den ikke finnes.
• Det er ikke en personlighetstype. Trygghet er en egenskap ved miljøet, ikke ved individet. Den samme personen som er taus i ett møte, er frittalende i et annet – forskjellen er hva rommet har lært dem om hva det koster å si fra.

Hvorfor det avgjør prestasjon

Da Google analyserte sine egne team i prosjektet Aristoteles, var spørsmålet hva som skiller de beste teamene fra resten. Svaret var ikke sammensetningen av folk, ikke erfaringen og ikke hvor smarte de var – den klart viktigste enkeltfaktoren var psykologisk trygghet. Mekanismen er enkel: et teams prestasjon avhenger av informasjonen det klarer å ta i bruk. Der folk holder tilbake spørsmål, bekymringer og halvferdige ideer, tar teamet beslutninger på et utvalg av virkeligheten. Der det er trygt å si fra, kommer problemene på bordet mens de fortsatt er små – og ideene mens de fortsatt kan formes.

Det er også derfor lav psykologisk trygghet er dyrest i nettopp de øyeblikkene der mest står på spill: i omstillinger og store endringer, der de som står nærmest arbeidet ser risikoen måneder før ledelsen – men bare sier fra hvis kulturen har gjort det trygt.

Fire tegn på lav psykologisk trygghet

• Møtene er stille, korridorene er ikke. Den ekte diskusjonen skjer etter møtet, i mindre og tryggere rom.
• Feil oppdages sent. Problemer kommer til ledelsen som kriser, ikke som tidlige varsler – fordi ingen ville være den som meldte fra først.
• Spørsmålene har sluttet å komme. Ingen spør «hvorfor gjør vi egentlig dette?» – ikke fordi alle forstår, men fordi ingen vil virke ute av loopen.
• Anonyme kanaler renner over. Når varslingskanaler og anonyme undersøkelser forteller en helt annen historie enn allmøtene, har dere ikke en informasjonskanal for lite – dere har et trygghetsproblem.

Slik bygger du psykologisk trygghet

Trygghet bygges ikke med plakater om åpenhet. Den bygges av det ledere gjør, gjentatt over tid – særlig tre ting:

• Ram inn arbeidet ærlig. Si høyt det som er sant: at dette er komplekst, at feil kommer til å skje, at ingen har hele bildet – og at dere derfor er avhengige av at alle sier fra. Usikkerhet som er innrømmet, er en invitasjon; usikkerhet som er skjult, er en trussel.
• Inviter aktivt. Still ekte spørsmål og spør de stille direkte: «Hva ser du som vi ikke ser?» Taushet er ikke samtykke – den er oftest bare taushet.
• Responder slik du vil ha mer av. Det som skjer de første sekundene etter at noen har sagt noe ubehagelig, lærer hele rommet hva som lønner seg. Takk for beskjeden, still oppfølgingsspørsmål, og gjør noe med det – særlig når budskapet var ubeleilig.

Og husk at tryggheten er lokal: den bygges og rives team for team, leder for leder. Et selskap har ikke én psykologisk trygghet – det har like mange som det har ledere.

Kan psykologisk trygghet måles?

Ja – men målingen har en felle de fleste går i: spør du folk med navn om de tør å si fra, vil nettopp de som ikke tør, svare at alt er fint. Målingen overvurderer alltid tryggheten der den er lavest. Hvordan du måler uten å gå i den fellen – med Edmondsons syv utsagn, anonymitet som forutsetning og åpne spørsmål som finner årsakene – har vi skrevet en egen guide om: slik måler du psykologisk trygghet.